领导问：要不要把预测给到供应商？

先看结论：

供应链协同要点

别追求100%准确：

先把协作机制跑起来

用机制对冲不确定性：

滚动预测

×

风险共担

×

透明化

1）由粗到细的滚动预测

先给可执行的“范围”，再用频繁更新逐步收敛到“可生产”的数字。

由粗到细 · 滚动更新

T-12周

粗预测

先给方向/范围T-6周

中预测

滚动校准偏差T-2周

细预测

锁关键物料/排产大促期

日监控

数据驱动加急/刹车

关键结论

不要把“预测准确率”当作唯一目标；更重要的是把协作做成系统：

信号足够早

，并且

更新足够快

。

2）建立风险共担机制

通过明确兜底规则，降低供应商对“提前备料/排产”的顾虑。

小成本 · 大保障

长周期物料（面料、芯片）若因预测偏差产生积压：

我方

主动承担一部分物料成本

（比例与上限可提前约定）

作用：把不确定性“定价”，让供应商更愿意配合你提前布局。

3）透明化：把计划摊开讲

共享关键策略与节奏，让供应商能“看见战场”，减少猜测与对冲。

信息对齐 · 同频协同

1

大促计划（目标、品类、节奏）

2

流量投放节奏（峰值、波谷、投放窗口）

3

关键节点（锁料、排产、发货、补货规则）

让供应商感觉：在和你并肩作战

，而不是在和你

对赌

。

试想一下，你正驾驶着一辆跑车，以120码的速度在深夜的高速公路上狂奔。

如果你的车灯只能照亮前方30米，你敢开多快？

恐怕你只能踩着刹车，把速度降到40码。因为你不知道，那团黑暗里是不是藏着一块石头，或者一个急转弯。

做电商，其实就是在那条深夜的高速公路上狂奔。

你的“车速”，是你的周转效率；

你的“车灯”，就是你的需求预测。

很多老板跟我抱怨：“现在的供应链太慢了，跟不上我的爆款速度。”

我通常会反问一句：“你的车灯开了吗？还是你一直在让供应商摸黑开车？”

今天，我想和你你聊一个反直觉的真相：

所谓的“柔性供应链”，不是靠供应商“跑得快”来实现的，而是靠你“看得远”来喂出来的。

01

用“信息”置换“时间”

让我们回到商业的本质。

供应链管理的核心，其实就是一场“用信息置换库存，用信息置换时间”的游戏。

在传统的买卖关系里，采购方往往有一种傲慢：

“我有钱，你是工厂，我下单你生产，天经地义。为什么要我预测？我要是知道卖多少，还用找你吗？”

这种思维，直接导致了供应链的“肠梗阻”。

举个最简单的例子。

做过服装的朋友都知道，一件羽绒服的生产，不仅涉及缝制，更涉及面料的织造、染整，甚至羽绒的清洗填充。

如果你等到订单来了才给工厂下指令：

采购面料：15天染整：7天生产：10天总交期：32天。

对于跨境电商来说，32天后，冬天都快过去了，你的爆款早就被竞对抄完了。

但如果你给供应商一个预测呢？

哪怕是一个模糊的预测：“下个季度，我大概需要10万件羽绒服，颜色未定，但这几种面料是确定的。”

供应商就可以凭借这个“信息”，提前把面料备好（置换时间）。

当你的订单真正砸下来时，他只需要做最后的“裁剪+缝制”。

交期瞬间压缩到：10天。

这就是预测的价值：它把“串行”的动作变成了“并行”，把“等待”变成了“准备”。

02

一件羽绒服引发的问题

为了让你看清“不做预测”的代价，我们来看一个真实的“翻车”现场。

这是一家主做欧美市场的跨境大卖，去年冬天推两款冲锋衣。

采购A（保守派）： 坚决不给供应商预测。理由是：“今年暖冬，备货风险太大。出了单再催工厂加班。”

采购B（现代派）： 采取了“推拉结合”的策略。他也不敢锁死最终销量，但他跟供应商达成了一个协议：我给你一个“基准预测”，你帮我备足30%的坯布（未染色的布），作为战略储备。如果我没用完，我按成本价赔付你坯布钱。

结果呢？

黑五那周，冷空气突然席卷北美。冲锋衣需求瞬间引爆。

采购A面临的局面是：

供应商手里没布。去市场上抢现货？对不起，所有人都缺，布料价格一夜暴涨20%，而且还要排队。等他的货终于上架，已经是圣诞节后了，完美错过了旺季，最后不得不清仓甩卖。

采购B面临的局面是：

供应商直接从仓库拉出坯布，根据最新的流行色迅速染色、投产。一周内大货上架，吃掉了市场上最大的那波红利。

我们来算一笔账。

采购B虽然承担了“赔付坯布”的风险（可能几万块），但他换来的是百万级的销售增量和市场份额。

而采购A，看似省了那点“预测风险”，却丢掉了整个战场。

哈佛商学院教授Marshall Fisher早在多年前就提出了“匹配型供应链”

理论：对于创新型/时尚型产品，最大的成本不是采购成本，而是

缺货成本

和

降价成本。

不做预测，你就是在通过“缺货”和“加急费”来为你的不确定性买单。

03

预测是是让你做“靶子”

很多采购不敢做预测，是因为有一个巨大的误区：

认为预测必须准。

这里有一个行业专家才懂的心法：

预测从来都不是为了“准”，而是为了设定一个“靶子”。

供应商不怕你的预测有偏差，供应商最怕的是“无章可循”。

当你给出一个预测（哪怕只有70%的准确率），供应商就有了规划产能的基准线。

他会知道：这周要留出3条线给你，而不是把产能卖给别人。他会知道：那个关键的长周期物料，需要先下个定金锁住。

如果你连个靶子都不立，供应商连箭都不知道往哪射。

这就好比你去餐厅吃饭。

如果你预订了：“晚上7点，6个人，要吃海鲜。”（这是一个预测）

大厨可能不知道具体你要吃龙虾还是螃蟹，但他一定会提前把海鲜池备满，把辅料切好。等你人一到，点菜，下锅，15分钟上菜。

如果你不预订，冲进店里直接点：“现在给我来个佛跳墙！”

大厨只能两手一摊：“对不起，现在发海参，得等三天。”

在电商的供应链里，

预测就是那个“订位”的动作。它锁定的不仅仅是货，更是整个供应链系统的“注意力”和“优先权”。

04

结语

别追求100%准确：

先给供应商一个由粗到细的

滚动预测

。

建立风险共担机制：

对于长周期物料（如面料、芯片），如果预测偏差导致积压，主动承担一部分物料成本。这是“花小钱买大保险”。

透明化：

告诉供应商你的大促计划、流量投放节奏。让他感觉到，他在和你并肩作战，而不是在和你对赌。

记住，

在高速公路上，开着大灯的人，永远比摸黑的人跑得快，也活得久。

参考来源：

[1] Fisher, M. L. (1997). "What Is the Right Supply Chain for Your Product?". Harvard Business Review.