真正懂消费股投资的人，都在关注线下新机会

以下文章来源于人神共奋 ，作者思想钢印

从优衣库到泡泡玛特

本文最初发在我的另一个公众号“人神共奋”上，作为全球核心资产配置介绍系列的一篇。这一篇对投资者理解消费股也有帮助，所以发在“思想钢印”公众号上，并且

增加了第四章“泡泡玛特”的内容

。

很多到日本旅游的中国人，都会惊讶于日本线下消费的繁荣——即便日本的网络购物和电子商务同样很普及，东京的百货商场依然人头攒动，小巷里的百年老铺排起长队……，在电商当道的时代，线下商业的生命力究竟从何而来？

当然，我们也可以这样解释，1990s后，全球零售商业模式的创新主要来自互联网领域，而日本自泡沫经济破裂后错失了互联网的时代机遇，没有出现类似中国线上对线下消费的挤压。

一个国家消费产业的发达程度，与零售业态的丰富有直接的关系，而零售又是消费中最容易发生创新与颠覆的领域，日本错失互联网，却在线下零售方面始终保持创新，诞生了便利店、百元店、硬折扣、二手店、专业连锁、SPA等诸多商业形态，同时在新零售方面诞生了优衣库这一类世界级企业。

三十年风水轮流转，一直以日本为师的中国线下零售业，在电子商务最鼎盛的时代，也为全球贡献了一个创新的零售形态，全文最后新写一章，将分析这家企业商业模式的三大来源。

1970年代以前，

主导零售形态变迁的是美国

，共计发生过4次大的形态变化，每隔20年就有一次，包括：

1800s中后期~1900s初：乡村杂货店 + 邮购目录

代表企业：西尔斯公司

1900s~1950s：城市+百货公司

代表企业：梅西百货

1950s~1970s：郊区化 + 大型购物中心 （Shopping Mall）

代表企业：Simon Property Group

1970s~1990s：折扣零售 + 大卖场时代

代表企业：沃尔玛、Costco

但到了1970年代以后，随着日本经济奇迹和国民收入的增长，

零售业变化的中心到了日本。

1970年以前，日本最流行的商业形态是城郊的GMS（大型综合商超）和市中心的购物中心，前者品类广泛而性价比高，连锁运营和自助服务降低成本，但这一业态对于注重服务体验而且高度城市化的日本人来说，并不友好，特别是年轻人，他们的消费场景碎片化，追求消费的快速可达。

1979年，伊藤洋化堂将美国的7-ELEVEn引入日本，并进行了本土化改造，

日本第一个真正意义上的商业形态创新——便利店出现了。

便利店的几乎是为日本人度身打造的商业形态：

1、位置在住宅区附近，符合日本高度城市化居住的特点，

2、300平米以下的小规模店铺、日常生活用品为主，与大超市错位竞争，满足日常生活要求

3、自动服务，24时无休，符合日本人注重服务细节的特点

7-ELEVEn的社长将其总结为

“合适的商品，在合适的时候，准备了合适的数量”。

电脑管理系统和POS终端的发明，也是为了便利店而生，

便利店在商业上的另一个贡献是将“加盟模式”的优势发挥到极致

，品牌方主要承担货品开发、供应链管理、物流配送，并帮助几千家加盟店管理自己的进销存，实现高效配送，达到品牌要求的统一标准，尽可能减少商品积压和库存。

凭借庞大规模、对加盟商的精细化管理，

品牌方面可以不断在少量SKU中开发爆品

，并导入各种周边生活服务，买票购卡、打印拍照、ATM、快递收发、生活缴费，几乎无所不能。

便利店成为日系商业最经典的业态。

日本的第二个创新业态是专业连锁，即把大卖场中市场空间最大的品种

，比如家电、服装、家居、化妆品等

，单独拎出来，做成专业连锁店

，相对于大卖场，提供更丰富的SKU，并且以终端向产业链上游延伸，以降低成本、提高供应链反应速度，并且开发细分市场的新品。

其中最有名的就是药妆店，从早期的药店演变而来，品类上药品、化妆品和日用品的比例保持在3：3：4。在商业模式上，药妆店

用药剂师的资源壁垒去维持药品的高毛利，用药品化妆品的毛利去贴补日用品，再用日用品的低价吸引人流，形成商业闭环。

第三个线下零售的业态创新，是诞生于石油危机时代的

尾货店和硬折扣店

，在经济繁荣期磨合商业模式，到了经济泡沫破裂后，出现了高速增长。

尾货店早期的经营模式是收购倒闭企业的尾货库存，被称为“泥棒市场”（泥棒即小偷的意思），尾货有特定消费者，生存无忧，但因为品质太差，企业很难发展壮大。

曾经进入这个赛道的唐吉诃德，开第一家店时，受尾货店的启发，创新性地在店堂内采用了无序摆放的模式，把尾货和正价商品混在一起，给消费者“淘到宝”的惊喜，开创了“全场折扣”的全新商业模式，并利用满店的夸张折扣海报，创造出到处都有便宜可占的感受。

这样一来，虽然价格低，但进入的消费者并不完全是为了买廉价商品，唐吉诃德还引入了各种餐饮、娱乐业态，24小时营业，创造沉浸式消费体验。

到了泡沫经济破裂后，市中心物业价格出现大幅下降，唐吉诃德开始在市中心扩店，同时收购失败的商业中心改造成硬折扣形态，

唐吉诃德的成功有一半源于对商业地块价值的判断和改造。

第四个零售业态创新是“百元店”，代表企业是大创。

同样是从尾货店、次品店开始，大创对当时的“百元店”形态进行了一番改造，

提升了部分“高惊喜度”产品的品质，并引入一些成本高于百元的大众商品，打造“高性价比”的形象，利用不同毛利产品的搭配盈利。

大创品牌渐渐从一堆百元店中脱颖而出，在渠道形成优势后，

又向上游供应链发展，产品渐渐OEM化，

并且把50%以上的供应商转移到中国，也让大创的商业模式影响了很多中国的零售企业，其中最有名的徒弟是“名创优品”。

最后出现的SPA模式，需要另起一章，因为它是上面四种业态的集大成者，包括了专业连锁的形态、便利店的组织管理、硬折扣店的价格和百元店的供应链整合，其中的代表企业就是全球市值最高的服饰零售公司——优衣库。

首先要纠正大家一个认识，优衣库不但是一个服装品牌，更是一个零售企业品牌，只不过这个终端只卖优衣库单一品牌。

为什么一定要区别这两者，这可能是优衣库与其他所有的服装品牌的区别，这是一种

从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式，即SPA商业模式

，最初是由美国服装品牌GAP提出，最后实际上是由优衣库完成。

服装供应链环节多，绝大部分服装品牌需要提前至少半年预测下一季的时尚趋势，提前备货，渠道有多级组成，层层加价，品牌商也不能深入理解消费者的需求，最后，要么卖得太好缺货了，就是卖得不好滞销库存。

而SPA模式的特点是，

快速响应市场变化，精准控制库存，最终达到严格控制成本与质量。

但是说说容易，想要做到，需要对“研发设计、供应链、零售终端”的“微笑曲线”进行全流程同步改造，只有优衣库等少数企业能做到。

先看微笑曲线的左侧——研发设计：

大家都知道，

优衣库大部分都是基础款，不受潮流影响，正是为了满足SPA模式的要求

，具体而言：

少SKU、多颜色、强功能，集中资源打爆款新款快速调整生产和补货，3-4周上新基础款生命周期长，可持续卖几年

做到这一点，优衣库就

可以通过真实销售数据和销售趋势分析来反推本季产品设计

，而不是去预测市场趋势，预测虚无飘渺的流行心理。

不过，基础款大家都会做，想要做到，就要

重研发而非设计

，不断对细节进行改造，越是基础款，区别越在细节中体现。

同时，还要研发出独家面料，比如东丽和优衣库合作研发的科技面料HeatTech。这些基于基础功能性的面料研发，相比传统的服装设计，一旦成功，往往是革命性的，能保持多年的优势。

先看微笑曲线的右侧——零售终端：

优衣库的加价倍率大约在2-2.5倍，显著低于行业平均水平的5-7倍，没有代理商、批发商等中间层。加上必要的促销，

整体毛利率仅为50%，但净利润率可以做到12%以上，代表了零售业追求的极致效率，其原因包括：

不容易过季，库存管理更轻松低价高品质，用户复购率高推广费用低，靠口碑和门店体验大店模式，品牌自带流量，门店租金低门店装修风格简单、标准化，有效控制成本

这些其实都是服装零售的常识，但优衣库以超强的执行力，把每一个环节都做得很好。

把SPA模式最难的“两头”做好，

中间的供应链管理环节，得益于全球服装工业的日益专业化和优衣库的日系管理风格。

优衣库把产品分为两类，对应不同的生产流程：

一类是“测试反应款”

，要求快至三周内完成“设计→生产→上架”，先小批量试水，热卖商品会快速补货，利用“快速反应系统”实现二次乃至三次补单。

另一类是“批量基础款”

，比如经典圆领T恤，HeatTech打底衫，这些销量大、生命周期长的商品，可以整包代工厂的整条流水线，最大程度压缩单位成本。

在与供应商的合作方面，优衣库不是一味压价，不会每季找不同供应商，而是

保持日系企业的“长期深度战略合作”特色

，派技术团队去工厂驻点，帮助供应商升级生产线，共同提升效率，提高品控和交付速度。

为了靠近市场、靠近原材料，降低运输和生产成本，优衣库在中国、东南亚、孟加拉、印度都有产能布局。

可以说，不管是企划设计研发、供应链整合，还是渠道终端管理，每一件都是消费品牌的基本功，并没有什么独门秘笈，但能把每一个环节都做到极致，才是优衣库的成功之道。

比如，优衣库的物流信息系统，让每件商品都有唯一识别码，配合RFID标签，物流从出厂到上架全程可追踪，全球同步监控库存、销售、补货。市场销售数据实时回流总部，企划团队可以实时调整生产策略，实现全球调货、分发，一套系统将SPA的全环节打通。

纵观优衣库的发展史，这些并非同时发生，而是慢慢优化，

从终端渠道管理入手，反哺完善设计研发能力，销售增长后，再优化供应链，而企业文化和品牌则是一以贯之的追求和瓜熟蒂落的结果。

中国的零售业态发展比较晚，多种业态在很短的时间内相继出现，正遇到电商崛起，被淘宝京东拼多多一锅端。

因为互联网是优势产业，所以中国在线上零售方面的创造力，领先全球，但在线下零售方面，这几年就要回头补课了，把过去照搬欧美商业形态搬得太粗糙的“作业”，回炉改造，这就是“线下新零售”对传统大卖场的改造。

不过，到了2020年以后，随着几大平台成型，线上流量价格的一路爆涨，线下的变革反而比线上更快，从山姆会员店到胖东来，从零食折扣到奥乐齐。

线下消费是一个“人、货、场”三位一体的产业

，“人”最容易变，当人们可以在网上买到所有的高性价比的商品后，他们就需要一个更好的理由进入线下，引发了“场”的变化，变成更有现场体验感，最后让“货”也为之一变，从开发到供应链管理，再到持续运营，都不同于以往的纯零售时代。

个人觉得最具创新性的却是其中不太像零售企业的泡泡玛特。

泡泡玛特一般被定义为潮玩品牌，导致很容易跟三丽欧、迪士尼等纯粹的IP授权品牌混淆，但

泡泡玛特最核心的业务实际上是零售

，这也是王宁那么重视线下的原因，也是叶国富有信心进入潮玩业务的原因。

泡泡玛特的核心潮玩业务与优衣库的商业模式类似，同样是

从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式

，即SPA商业模式，同样需要快速响应市场变化，精准控制库存，最终达到严格控制成本与质量，需要对“研发设计、供应链、零售终端”的“微笑曲线”进行全流程同步改造。

当然，潮玩和服装毕竟是差异很大的两个品类，泡泡玛特的商业模式在形成的过程中有三大来源：

第一个来源是上个世纪90年代于香港出现的“艺术家玩具”

过去艺术家变现的主要方法是卖画，但能买画的只是少数人，到了上世纪八九十年代，日本和香港一些艺术家借鉴了“二次元手办”这个形式，把自己的设计变成立体的摆饰，就可以批量出售，逐渐演变成潮流玩具，其中最有名的是奈良美智的失眠娃娃，是真正的“潮玩鼻祖”。

这也是潮玩与手办的区别，手办是影视衍生品，依附于影视，而

潮玩是装置艺术的IP化和商品化

，本身就是一个独立的商品。

第二个来源是日本的扭蛋

上个世纪，日本出现了一种在自动售货机上卖的玩具，把一个系列的不同款装在不同的塑料外壳中，购买者购到哪一款，有一定的随机性，扭蛋就是盲盒这种产品形态的原型。

扭蛋极度依赖现场销售的线下体验，这也是泡泡玛特始终更注重线下销售的原因。

第三个来源是本世纪前十年在一线城市兴起的潮流杂货铺

这就是“POP MART”的直译，潮流超市，商业模式是采购各种设计感强的杂货，放在一家店铺里出售，赚取差价或销售提成。只是后来，王宁把其他的品类都砍掉，只留下了潮玩。

这三个来源分别从

“人、货、场”三个方向

共同创造了泡泡玛特独特的商业模式：

人：“艺术家玩具”

让泡泡玛特用一个个IP去定义、寻找消费者

货：“扭蛋”

让泡泡玛特找到了盲盒这个有爆发力的产品形式

场：“潮流超市”

让泡泡玛特可以直接掌握终端销售渠道，让消费者拥有封闭式的IP完美体验

所有伟大的创新都是多个原型的组合，在不断试错与磨合中走出一条全新的道路，泡泡玛特是中国零售业的第一个全球性创新

，如果意识不到这一点，仍然简单类比三丽欧这种完全不同的商业模式，或者理解成Beanie Babies这一类玩具炒作泡沫，就会错失真正伟大的投资机会。